Ông có bao giờ mắc sai lầm khi không làm một việc gì đó hơn là sai lầm trong những việc ông đã làm?
Lafley: Trong suốt 10 năm làm CEO, tôi đã bỏ lỡ một số cơ hội lớn. Tôi đã bỏ lỡ hai vụ mua lại rất có tiềm năng chuyển đổi: một nhãn hiệu chăm sóc cá nhân và sắc đẹp hàng đầu thế giới và một dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho phép chuyển từ thuốc kê đơn (Rx) sang thuốc thông thường (OTC) – tức là chuyển từ thuốc bán theo toa sang thuốc bán không cần toa. Lần thứ nhất, tôi đã thuyết phục được các đối tác quan trọng, nhưng sau đó không thể tiếp cận được các đối tác còn lại và giao dịch thất bại.
Với cơ hội thứ hai, tôi đã có một cuộc thảo luận đầy hứa hẹn với CEO của bộ phận chăm sóc sức khỏe, người rất sẵn lòng trao đổi bản quyền các sản phẩm chuyển từ thuốc kê đơn sang thuốc thông thường với loại thuốc bán theo toa mà P & G đang phát triển sắp hoàn thiện. Các CEO đã thống nhất với nhau; các CFO đã cùng bàn bạc để đưa ra đánh giá phù hợp cho từng công ty và soạn thảo các điều khoản hợp đồng. Đó sẽ là một thỏa thuận tuyệt vời cho P & G.
Tại sao ư? Khi tôi bắt đầu nhậm chức năm 2000, chúng tôi kinh doanh không chính thức các sản phẩm chăm sóc sức khỏe. Chúng tôi kinh doanh thuốc kê đơn, các nhãn hiệu thuốc thông thường và những sản phẩm chăm sóc sức khỏe dán nhãn không quy định. Tôi quan tâm đến việc chăm sóc sức khỏe người tiêu dùng, nhưng tôi hoài nghi về việc kinh doanh thuốc kê đơn. Đó không phải là kiểu kinh doanh vì người tiêu dùng – các bác sĩ kê đơn, các công ty bảo hiểm chi trả phần lớn số tiền đó. Đó cũng không phải là kinh doanh có thương hiệu.
Quan trọng nhất là việc phát triển các loại thuốc kê đơn thường mất khoảng 10 đến 15 năm với chi phí khổng lồ, và “tuổi đời” của một loại thuốc kê đơn cũng có giới hạn, đa phần chỉ kéo dài trong thời gian được cấp phép hoặc trong vòng 14 năm. Thuốc kê đơn thực sự không phải là lợi thế cạnh tranh của P & G. Nó không phù hợp lắm với các điểm mạnh cốt lõi của P & G.
Vì thế, tôi cho rằng cần phải chuyển nhượng hoặc bán tháo việc kinh doanh các loại thuốc kê đơn và đầu tư nhiều hơn vào các nhãn hiệu thuốc thông thường, không có quy định. Khi cơ hội đến, ban lãnh đạo và hội đồng quản trị đã thảo luận về vấn đề này và chúng tôi nhận thấy một loại thuốc quan trọng sẽ được chuyển giao.
Ý tưởng của chúng tôi là trao đổi một trong số các loại thuốc kê đơn đang thử nghiệm lâm sàng giai đoạn cuối với loại thuốc mà họ sẽ chuyển thành thuốc thông thường. Khi đề xuất việc chuyển giao đó, tôi đã cố gắng có được cam kết từ hội đồng quản trị và ban lãnh đạo về chiến lược mà tôi muốn theo đuổi, đó là sau này sẽ rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. (Rốt cuộc, P & G đã bán việc kinh doanh dược phẩm của họ cho Warner Chilcott vào năm 2009).
– Vậy sai lầm ở đây là gì?
Vào phút chót, những người đứng đầu bộ phận kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khỏe, lãnh đạo bộ phận nghiên cứu và phát triển (R & D) và một ủy viên quan trọng trong hội đồng quản trị phụ trách lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đều phản đối ra mặt thỏa thuận này. Khi nghĩ lại, tôi thấy hành động của họ hoàn toàn hợp lý. Những người lãnh đạo bộ phận kinh doanh về chăm sóc sức khỏe muốn giữ lại các tài sản và công ty mà họ có – họ không muốn từ bỏ một trong những loại thuốc kê đơn đầy triển vọng của mình.
Người đứng đầu bộ phận R & D đã dành rất nhiều thời gian, tiền bạc và nỗ lực của bản thân vào việc phát triển loại thuốc mà chúng tôi sắp trao đổi. Còn vị ủy viên nói trên tin rằng chúng tôi đang phát triển những loại thuốc kê đơn đầy triển vọng và chúng tôi nên dõi theo sự phát triển đó từ đầu đến cuối.
– Vì vậy, ông đã bỏ từ bỏ thỏa thuận?
Lafley: Đúng vậy. Và kết cục đó là một sai lầm lớn. Cuối cùng việc chuyển đổi đó lại do một công ty mẹ về chăm sóc sức khỏe thực hiện và trở thành vụ chuyển đổi lớn thứ ba từ trước đến nay từ thuốc kê đơn sang thuốc thông thường, chỉ sau Tylenol và Prilosec. Vì thế, đó là một sự thất vọng vô cùng
– Ông học được điều gì từ thất bại đó?
Lafley: Thực ra, thỏa thuận đó không phải là vấn đề về một vụ kinh doanh hợp lý, không phải vấn đề về chiến lược, và nó cũng không liên quan đến kinh tế học và tài chính. Tất cả những điều này đều đã đâu vào đấy, rõ ràng và khá hấp dẫn. Đó là vấn đề về quản lý động cơ và hành vi của con người và những tính cách khác nhau. Tôi đã không nhận ra sự liên kết này hình thành giữa các nhà quản lý kinh doanh, lãnh đạo bộ phận R & D và một trong những giám đốc có ảnh hưởng lớn. Đây là trường hợp mà các quan điểm mạnh hơn các nguyên tắc kinh tế. Một trường hợp mà các thành tựu chiến lược dài hạn thực sự không có nghĩa lý gì và các lợi ích ngắn hạn của cá nhân chiếm ưu thế.
Chúng tôi bị mắc kẹt trong cuộc tranh luận về việc kinh doanh thuốc kê đơn của P & G hay chuyển sang thuốc thông thường sẽ phát triển hơn và sinh lợi nhiều hơn chứ không phải về việc kinh doanh thuốc kê đơn có phải là một chiến lược phù hợp với P & G hay không. Chúng tôi đã quanh quẩn với một quả bóng nhỏ thay vì nhìn vào bức tranh toàn cảnh. Lúc đó tôi thật là ngờ nghệch về chuyện này.
Sau vụ đó, ông đã làm điều gì khác biệt?
Lafley: Sau đó, với mỗi quyết định quan trọng, tôi cố gắng không chỉ nghĩ đến chiến lược, tính kinh tế, các tình huống tài chính và kinh doanh mà còn cân nhắc về việc ai sẽ có ảnh hưởng trong việc ra quyết định và làm thế nào tôi có thể dẫn dắt người đó và không để mất cảnh giác một lần nữa.
– Ông muốn nhắn nhủ điều gì tới các CEO khác về việc học hỏi từ thất bại?
Lafley: Đầu tiên, một số bài học quan trọng nhất và sâu sắc nhất thường đến từ thất bại hơn là thành công. Thứ hai, việc học hỏi phải được thể chế hóa để kéo dài trong tương lai. Nếu không, bạn sẽ tiếp tục phạm phải hết sai lầm này đến sai lầm khác, và bạn chẳng học được gì từ những sai lầm đó. Đó là lý do tại sao chúng tôi tiến hành phân tích sâu về các thất bại trong đổi mới và trong các vụ mua lại. Chúng tôi buộc mình phải am hiểu thực tế và có báo cáo thường niên cho cả ban lãnh đạo và hội đồng quản trị về tỉ lệ thất bại trong hai động lực tăng trưởng nêu trên. Sẽ là vô nghĩa nếu chỉ có một mình tôi học và cả tổ chức không nhận thấy những bài học ấy. Bạn là người tạo dựng việc học tập cho toàn bộ tổ chức. Bạn là người tạo ra tri thức của tổ chức.
Chịu trách nhiệm về thất bại không thôi chưa đủ. Điều quan trọng là xây dựng một văn hóa nhằm biến thất bại thành tri thức và dẫn đến những cải thiện về sau. Nếu lãnh đạo của công ty không thực hiện điều này, sẽ rất khó để tạo ra một văn hóa phù hợp. Điều cốt yếu là xây dựng một văn hóa khuyến khích và rộng mở với những thay đổi và cải thiện trong tương lai.
Chủ đề về thất bại rất quan trọng, và rõ ràng nói bao giờ cũng dễ hơn làm. Tôi nghĩ rằng, trong suốt những năm giữ chức CEO, tôi đã học được từ thất bại nhiều hơn từ thành công. Với tôi, thất bại là một món quà. Trừ khi bạn nhìn nhận thất bại theo cách đó, bạn sẽ không thể học được từ thất bại, bạn sẽ không thể làm tốt hơn – và công ty cũng sẽ không tiếp tục phát triển.
VEF (Dịch từ HBR)
