Chân dung “ông trùm” khăn giấy vệ sinh của Trung Quốc

Để có được đế chế ngày hôm nay, ông Hui đã phải trải qua một chặng đường dài. Ông sinh ra và lớn lên trong một gia đình nông dân nghèo dưới thời Mao Trạch Đông.

Trường cấp I của ông bị đóng cửa trong thời kỳ Cải cách văn hóa, sau đó ông cũng bỏ học luôn.

Gia đình ông sống trong cảnh “giật gấu vá vai”. Cậu bé Hui phải giúp gia đình kiếm ăn nhờ trồng khoai lang và lạc trên khoảng đất đỏ bạc màu. Mỗi sáng, ông dậy sớm mang trứng gà ra chợ bán.

Giờ đã 61 tuổi và thành đạt, ông vẫn sống tại làng chài Anhai nghèo khó năm nào, nơi những ngôi nhà cấp bốn tường vàng đứng lô xô giữa các tòa nhà chung cư hiện đại.

Trước khi chuyển hướng làm ăn, ông Hui đã mua hai bịch băng vệ sinh của Mỹ tại Hong Kong, mang cho vợ của các bạn ông xem và  ý kiến. Từ bản “khảo sát thị trường” thô sơ ấy, ông đã đồng sáng lập Hengan vào năm 1985, huy động 222.000USD từ hơn một chục bạn bè và họ hàng.

“Tất cả chúng tôi đều xuất phát từ thành phần nông dân. Không ai nghĩ sẽ làm được việc lớn như vậy. Ban đầu, chúng tôi chỉ đầu tư để kiếm chút lãi sống qua ngày”, ông nói.

Chưa có kinh nghiệm quản lý, cũng chẳng có đất, ông Hui nhờ cậy đến chính quyền Anhai và các nhân tài từ giới doanh nghiệp nhà nước địa phương. Đổi lại, chính quyền nhận được cổ phần, nhưng đã nhanh chóng bán sạch sau khi công ty niêm yết chính thức tại sàn giao dịch Hong Kong chưa đầy 15 năm sau.

Trả lương các chuyên viên kỹ thuật bằng USD, ông Hui không xoay xở đủ tiền mặt dưới quy định hối đoái tại Trung Quốc thời bấy giờ. Ông đã tìm đến chợ đen để xoay xở cho đủ USD, với tỷ giá 5 tệ đối 1 USD, đắt hơn gấp đôi so với tỷ giá chính thức.

Hồi đó, Trung Quốc không có sẵn bất cứ nguyên liệu thô nào để sản xuất băng vệ sinh, kể cả chất liệu bao bì. Ông đã phải mua và vận chuyển chúng qua Hong Kong.

 Hengan sở hữu đa dạng các thương hiệu sản phẩm vệ sinh cá nhân.

Tạo bản sắc riêng

Một người đóng góp đáng kể cho tăng trưởng những năm đầu của Hengan là Yang Rong Chun, thợ máy thạo nghề được ông Hui tuyển dụng. Ông Yang đã tìm ra cách “nhân giống” dây chuyền sản xuất từ máy móc nguyên bản, giúp nhà máy mở rộng mạnh mẽ công suất.

Ngoài ra, công ty nổi bật so với các đối thủ nhờ sự tập trung vào tính hiệu quả và cắt giảm chi phí, cũng đa dạng các thương hiệu, sản phẩm mới được tung ra thường xuyên, nhắm vào các phân khúc thị trường khác nhau.

Ví dụ nhãn hiệu Space7 chủ đạo của Hengan mang về doanh thu hơn 80% trong phân khúc băng vệ sinh, có ba dòng khác nhau: Thiếu nữ, Thanh lịch, và Công chúa, với hàng loạt các sản phẩm phụ với các tính năng khác nhau (ban ngày, ban đêm), nhiều kích cỡ, nhiều chất liệu.

Hengan sở hữu gần 11% thị phần băng vệ sinh Trung Quốc, vượt trên P&G và Unicharm của Nhật Bản. Tã giấy, thị trường công ty tấn công năm 1996, là mảnh đất khốc liệt hơn. Hengan chỉ đứng thứ tư về thị phần với 9%, đứng sau P&G, Unicharm và Kimberly-Clark.

Theo lời ông, chỉ đến năm 2011, sau nhiều năm nghiên cứu, Hengan mới phát triển được sản phẩm tã giấy tự hủy chất lượng, đáp ứng nhu cầu của các bà mẹ Trung Quốc. “Từ thời điểm đó, tôi có thể nói công ty chúng tôi không thua kém gì các tập đoàn đa quốc gia khác”, ông nói.

 Nhà máy sản xuất của Hengan.

Biên lợi nhuận khó tin

Năm 1997, ông cùng các cộng sự sáng lập một công ty sản xuất khăn giấy gia dụng, sau đó sáp nhập vào Hengan năm 2003. Đây hiện là đơn vị mang lại doanh thu lớn nhất cho công ty, chiếm 48% tổng doanh thu 2,7 tỷ USD năm 2013.

Tuy nhiên, băng vệ sinh vẫn là lĩnh vực lợi nhuận nhất, với tổng biên lợi nhuận hoạt động đạt 66,3%, theo sau là 44,5% của tã giấy. Sản xuất khăn giấy mang về biên lợi nhuận 34,1%, cao hơn mức trung bình toàn lĩnh vực. “Ai cũng nói đây là một phép màu”, ông Hui kể.

Biên lợi nhuận cao xuất phát từ tính tự động hóa cao trong nhà máy so với các xưởng quốc doanh khác. Công ty tham vấn các chuyên gia phương Tây từ khá sớm, ứng dụng các công nghệ quản lý chuẩn mực, đặt ra các thước đo hiệu suất của nhân viên.

Hiện Hengan đang làm việc với IBM để hợp nhất hóa hệ thống công nghệ thông tin vào thành một nền tảng hợp nhất.  

Sản phẩm rời nhà máy sẽ được chuyển tới dây chuyền phân phối lớn nhất toàn ngành. Hengan có hơn 1 triệu nhà bán lẻ và phân phối trên khắp quốc gia, nhiều hơn gần gấp đôi so với chưa đầy 4 năm về trước.

 Công ty tham vấn các chuyên gia phương Tây từ khá sớm, ứng dụng các công nghệ quản lý chuẩn mực, đặt ra các thước đo hiệu suất của nhân viên.

Sa thải họ hàng

Khi Hengan niêm yết năm 1998, rất nhiều người thân và bạn bè của ông Hui đã bị thải khỏi ban lãnh đạo, trong đó có cả hai anh em ruột của ông.

“Chúng tôi muốn loại bỏ phong cách điều hành kiểu gia đình, và áp dụng hệ thống quản lý hiện đại mới”, ông nói.

Đây cũng là lý do ông đưa công ty lên sàn mặc dù không có nhu cầu về vốn.

Sau khi IPO, mùa hè năm 1999, Hengan phải đối mặt với một scandal thảm họa chưa từng thấy, theo đánh giá của ông Hui. Một Phó chủ tịch của Hengan, cùng vợ và hai con gái đã bị sát hại trong nhà riêng thuộc khu tập thể công ty tại Anhai. Nhiều tin đồn lan tràn.

“Các cổ đông dè chừng lẫn nhau, đồn đoán về danh tính của kẻ giết người. Không ai thiết tha việc điều hành công ty nữa”, ông Hui nhớ lại.

Sau 6 tháng, danh tính của kẻ giết người đã được tìm ra. Đó là bạn học cũ của nạn nhân, hắn khai báo cảnh sát cho biết chỉ định cướp của, nhưng sau khi bị vợ của nạn nhân nhận ra, hắn đã hoảng loạn và sát hại cả gia đình.

Ngày nay, ông Hui đã ngừng giám sát hoạt động hàng ngày của công ty. Ông có một con trai ngồi trong ban lãnh đạo, nhưng không có con cháu nào là cổ đông lớn hoặc làm việc toàn phần cho công ty.

Các con của ông hiện đang theo đuổi lĩnh vực chứng khoán và bất động sản. “Không đứa nào muốn sản xuất băng vệ sinh hết”, ông nói.